Hoe ik een x10+ bedrijf werd

x1,2, x2, x10

Die x10 of x100 komt uit de disruptiewereld. Iets x1,2 slimmer doen lukt met optimaliseren. Iets 2x sneller doen lukt soms met tijdelijk overbelasten. Maar iets x10 sneller, beter, slimmer of goedkoper doen? Dat is vaak anders werken. En dat is wat hier gebeurt. Niet harder werken, maar anders en slimmer.

Die ladder is het hele punt. Optimalisatie beweegt binnen de bestaande manier van werken; disruptie gooit de manier van werken om. Alles wat hierna komt, hangt aan dat onderscheid.

De bonnetjes

Op dit moment draait er bij mij: drie softwareproducten, de website, een interne berichten-app, en meer. Allemaal op één refurbished virtualisatieserver — 14 cores, 28 threads, 128 GB ECC-geheugen, 2× 1 TB aan SSD en HDD in RAID 1. Daarvoor een enterprise firewall, met Cloudflare en Microsoft 365 ervoor. Alles beheerd door autonome agents.

En refurbished betekent hier geen tweedehands meuk. Mijn systeembeheerder deed laatst een sweep op redundantie en single points of failure, en kwam terug met een concreet advies: enterprise-SSD’s met power-loss protection. Die heb ik gehaald en ingebouwd.

Dat is trouwens het model in het klein. Ik had niet zelf bedacht dat daar een risico zat. Hij deed de analyse, kwam met een onderbouwd voorstel, en ik heb het uitgevoerd — want een schroevendraaier vasthouden kan hij niet.

En dan de kosten. Mijn maandelijkse out-of-pocket zit tussen de €200 en €400, inclusief alles. Uitgesplitst:

Ja, het Claude-abonnement zit erin. Dat is meestal de eerste vraag, dus hier staat het expliciete antwoord: het complete team kost ongeveer €200 per maand, en de hele infrastructuur eromheen nog eens zo veel. Er zit geen verborgen AI-rekening achter dit verhaal.

Een beetje goedkoper dan een ander het kan, noem ik optimalisatie. Maar 10 tot 100 keer goedkoper en sneller — dat is geen optimalisatie en geen evolutie. Dat is keiharde disruptie.

Het team

Vijf ontwikkelaars, vier stafleden, één systeembeheerder. Dag en nacht aan het werk, geen gezeur, duidelijke verwachtingen. En eerlijk: ze aansturen is eenvoudiger dan mensen aansturen.

Moet ik precies begrijpen wat ze doen? Nee. Een CTO weet ook niet tot op het commando hoe een systeembeheerder zijn werk doet. Wat ze wél nodig hebben, is een goede workflow, checks en controls, en iemand die hoog-over begrijpt hoe het zou moeten werken en zich bij onzekerheid laat informeren — door spikes naar veiligheid, naar architectuur, naar UX, naar bekende patronen, naar best-of-breed oplossingen.

Dat is de kern van het model. Ik teken de grens tussen wat ze zelfstandig doen en wat eerst langs mij komt. De rest dragen zij.

Over het ambacht

Ik wil hier eerlijk over zijn, want dat maakt het geloofwaardiger. Is deze software precies wat een senior ontwikkelaar aflevert die al jaren op één project zit? Waarschijnlijk staan er hier en daar wat onnodige abstracties in, of is het minder DRY dan het zou kunnen. Dat is een echt en herkenbaar verschil, en ik doe niet alsof het er niet is.

Maar er staat wat tegenover. Elk van de vijf borden heeft een verplichte CI Gate. De autonome ticks kunnen die niet omzeilen — dat staat hard in het protocol. Alleen ík kan een rode check overrulen, en alleen als aantoonbaar de CI zelf stuk is en niet de wijziging. Er is branch protection, en secret scanning die geheimen redigeert voordat ze ergens belanden. Er is een aparte QA-rol die gedrag toetst vóór de merge, niet erna. En bij twijfel gaan er spikes uit naar veiligheid en architectuur voordat er een keuze valt. Het is een ambachtsverschil, geen veiligheidsgat.

Waar het op neerkomt

Een van de ontwikkelaars zei het scherper dan ik het kan:

Er valt niet tegen op te boksen. Wat ik in een ochtend kost voor een bedrijf, kun je met datzelfde geld nu 2 à 3 complete producten laten maken — mits je het team goed weet aan te sturen.

Dat laatste is de voorwaarde, en het is geen bijzin. De techniek is er. Het verschil zit in of je haar weet te besturen.

En besturen is precies wat het is. Reversibel werk mag zelfstandig doorlopen; alles met echte gevolgen wacht op mijn akkoord. Daar zit het aansturen, en daar gaat het mis bij de meeste mensen die dit proberen — ze delegeren de beslissing in plaats van het werk.

Dát bedoel ik met een x10+ bedrijf: niet dat ik tien keer zo groot ben, maar dat ik met dezelfde middelen tien keer zoveel doe.

Vroeger was disruptie een idee dat ik moest verkopen. Nu is het een maandafschrift. De CDO-grap klopt nog steeds — alleen heb ik hem nu op papier.